Узнали модель бесконфликтной обратной связи? Чтобы не наступить на тонкие чувства сотрудника, руководитель максимально смягчает ситуацию.

Такое поведение руководителя проявляется не всегда. Чаще всего, когда речь идет о хорошем сотруднике, у которого и показатели, что называется, на уровне, и отношения в коллективе прекрасные. Придраться не к чему, а тут ошибка.

Еще одна ситуация, в которой может проявиться такое мягкое отношение – когда сотрудник является одновременно другом/подругой руководителя или их связывают родственные связи.

Плюсы формулы: бережность к чувствам сотрудника.
Минусы формулы: риск воспитания безответственности, неинформативно с точки зрения ошибок в процессе работы.

Давайте немного углубимся в теорию, прежде чем перейти к реконструкции формулы разговора.

В 1958 году вышла работа Ф.Хайдера «Психология межличностных отношений», в которой было положено начало изучению каузальной атрибуции. Этот термин наверняка, слышали. Уж про ошибку атрибуции точно знаете. Это когда мы склонны свои успехи объяснять своими личностными качествами, а успехи кого-либо стечением обстоятельств. Свои поражения же мы объясняем иначе – исключительно за счет стечения обстоятельств, в то время как неудачи других – их личностными особенностями.

- Почему я выполнил план работ? Потому что много работаю и знаю, как планировать.
- Почему Вася выполнил план работ? Ему просто повезло (работу приняли не проверяя, клиенты сами звонили, рынок изменился и т.п.)

Так что же такое каузальная атрибуция? Сейчас будет научное объяснение.

"Каузальная атрибуция представляет собой мотивированный процесс когнитивного плана, направленный на осмысление полученной информации о поведении человека, выяснение причин тех или иных его поступков, а главное — на развитие у человека способности предсказывать их" [Немов С.Р., Психология].

В этой короткой заметке мы с вами остановимся только на одном проявлении каузальной атрибуции.

Итак, согласно исследованиям, люди не всегда не то что как-то понимают причины своих действий, они даже далеко не всегда ощущают потребность разобраться в этих причинах! Чаще люди совершают поступки необдуманно (согласно ошибке атрибуции, каждый читающий может сейчас сказать – это не про меня, я то точно разбираюсь в причинах, а вот другие нет :) )

Мы не понимаем причины своих действий, не ощущаем потребности в них разбираться. Зато потом уже находим им объяснение. Важно – такие выводы были подтверждены экспериментально.

Однако, скажете вы, мир меняется. Но поменялось ли упомянутая закономерность? Вряд ли. Почему, кстати, кто-то обошел вас в гонке по карьерной лестнице? Благодаря своим личностным качествам или обстоятельства тому способствовали? Опять она, это «ошибка атрибуции»…

Так вот, из-за того, что сам сотрудник далеко не всегда понимает причины поступка, и необходимо детально разбираться в его «картине мира». Ему помочь, и себе "пользу нанести".

Разбираться - это не значит давить на сотрудника, издеваться, мучать, быть токсичным руководителем.
Разбираться - значит помогать сотруднику осознавать причины его поступков. Мы с вами разделим процесс на «как делать» и «что делать». Сейчас речь про «что делать» - разбираться в причинах. Как именно это делать – в этом месте может, действительно, появиться токсичность руководителя, обиды сотрудника. Оставим тему на отдельный большой разговор.

Дополнительно к тому, что сотрудник сам разбирается в причинах поступка, приведшего к нарушению/ошибке, еще и руководитель начинает понимать взаимосвязи процессов в подразделении, которые могут привести к маленькой катастрофе в работе.

«Ну так и что?», скажете вы, «совсем не разговаривать с сотрудником?»

Конечно разговаривать. Предлагаю использовать такую формулу. А далее, основываясь на теперь уже известном проявлении каузальной атрибуции, уточнять, прояснять причины, чтобы в дальнейшем сделать возможным системные положительные изменения в подразделении.

Важно понимать, что хороший руководитель выстраивает систему. В этом его ключевая компетенция, как сказали бы во многих организациях. И в этом же его большой риск, как дополню я, зная реальную практику управления.

Формула:
- Очень хочу вместе с тобой разобраться в причинах произошедшего. Поделись, как ты это видишь со своей стороны, что произошло?
Далее не торопиться с принятием первого объяснения. Дать время подумать, задать еще пару уточняющих вопросов.

Согласитесь, что и с другом такой разговор вполне возможен. Я убрал лишь приписывание своих мыслей о причинах (психологи называют такой феномен «проекцией»).

С любовью к практике и уважением к теории,
Михаил Иванов